¡SOCORRO!, TENGO DOS JEFES 

Muchos ejecutivos deben lidiar con dos superiores. Consejos y experiencias para sobrevivir a una situación cada vez más habitual.

Si tener un jefe a veces no es una tarea sencilla, ni vale la pena imaginarse lo que puede suceder cuando un ejecutivo importante tiene dos superiores. La "pesadilla" es consecuencia de la "estructura matricial", un modelo desarrollado en la década del 50 en la industria aeroespacial de Europa y Estados Unidos.

"Con el tiempo fue adoptado por compañías en diferentes mercados. Hoy es común en las empresas bancarias y de tecnología", explica Gonzalo Larraguibel, responsable de Práctica de Organización en la región para la consultra McKinsey.

En algunas compañías la estructura matricial se aplica en forma general. "En Novartis casi todos los empleados del mundo tenemos dos jefes", explica Jim Harold gerente de la empresa en la Argentina. En otras organizaciones la doble jefatura solo se da en sectores específicos. "Con frecuencia, la matricialidad se identifica en RR.HH, Finanzas y Sistemas, donde la persona reporta tanto a su jefe especialista como a su respectiva unidad de negocio", detalla Larraguibel.

"En la Argentina, este modelo se usó extensamente en empresas internacionales, y en algunas locales, sobre todo cuando poseen operaciones importantes en varias ciudades", describe Warren Strickland, que tiene a su cargo el Diseño Organizacional global en McKinsey.

Ahorá, cuál es el camino para construir una buena relación y un entendimiento con sus jefes a pesar de tener estilos, intereses y expectativas distintas. "El primer paso es conocer a fondo las personalidades de ambos jefes; esto permitirá entender bien cuales son las prioridades de cada uno", resume Harold quien tiene como jefe al Director Corporativo Regional para América Latina y al Director Regional de la división farmacéutica. "La siguiente etapa es tomar conciencia de que es necesario atender las demandas de los dos jefes, lo cual supone buen manejo de los tiempos y distinguir qué puntos se deben hablar con cada uno, aclara Francisco Moreno, Director Regional de Korn Ferry.

"Reportar a dos personas es un desafío interesante donde hay oportunidad de crecimiento en habilidades personales de negociación y permite ampliar la visión del negocio", comenta José Maria Zas, presidente de American Express.

Como en el tema de lealtades nada está escrito, el empleado no debe ser obligado a tener una mejor relación con uno u otro jefe. Para Moreno "cada uno tenderá a estar cercano de aquel jefe con quien tenga mayor afinidad, o con el que opera mejor".

No es necesario que un solo líder haga el proceso de coaching que todo empleado recibe de su superior; de hecho es más enriquecedor que cada superior aconseje al ejecutivo en los aspectos de su especialidad, basado en sus propias experiencias, "a veces consulto el mismo tema con ambos jefes porque tienen personalidades muy diferentes y esa diversidad de opiniones hace que el aprendizaje sea más positivo", ejemplifica Harold.

Cuando las órdenes o directivas provenientes de un jefe pueden superponerse con las del otro estamos frente a un caso que requiere negociar prioridades y plazos con ambos. Según Moreno "los jefes no son perfectos a la hora de dar órdenes, y es un error esperar que lo sean. Los ejecutivos suelen olvidar que la relación con sus jefes es una relación de mutua dependencia entre dos seres humanos falibles", reflexiona el consultor.

Para cumplir con ambos jefes es necesario negociar permanentemente, pero en los casos que no sea posible Patricia Arroyo, Controller de Xerox, recomienda chequear cuales son las fechas tope de entrega de los requerimientos: "Trato de establecer con cada uno de mis jefes cuál es la prioridad, ya sea vía telefónica o mediante e-mailà explica la ejecutiva que en la actualidad reporta al Director Financiero Regional y al VP & Controller Corporativo.

Larraguibel advierte que la empresa puede evitar las situaciones en las cuales las órdenes de los jefes se superponen estableciendo una cultura colaborativa, que incluya alineamiento entre jefes y tolerancia en procesos donde pueda existir ambigüedad. Harold, a su turno, considera que es vital ser auténtico actuar de la misma manera con uno y otro superior, ya que esto genera credibilidad y confianza.

Zas, por último, recomienda tomarse un tiempo importante para la comunicación y establecer claras y precisas expectativas a alcanzar. "No se puede tener menos de un contacto semanal con ambos jefes", dijo.